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1972年當耐克公司正式成立時，它只是體育用品界的無名后輩。而如今，全世界熱愛運動追求時尚的人們都為這個小小的對勾而瘋狂。耐克于上個世紀80年代推行的“輕資產”更是成為業(yè)界的主流運營模式，成為全世界體育用品制造商競相效仿的對象。本文將通過對耐克的品牌運營模式的探究，結合我國體育用品制造商的特點，探究出適合我國體育用品品牌運營的模式。
關鍵詞：品牌運營 輕資產模式 產品研發(fā)創(chuàng)新 市場營銷策略
1 背景介紹
成立于1964年的藍綬帶制鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年藍綬帶公司正式更名為耐克。創(chuàng)始人兼當時公司的首席執(zhí)行官菲爾·奈特（Phil Knight）認準了高檔優(yōu)質跑鞋市場的潛力，發(fā)起一場制鞋業(yè)的革命。70年代，耐克在美國國內迅速崛起，并逐漸將生產線擴展至人力成本較低的東亞。到了80年代中，耐克公司的年營業(yè)額達到近40億美元，在美國國內占領超過50%的運動鞋業(yè)市場份額。自1986年以來，耐克公司的股票收益率平均每年增長47%，并在19861996年連續(xù)????10年排在《財富》雜志評出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年銷售額達到95億美元，超過同行業(yè)的品牌阿迪達斯、銳步、匡威、彪馬，成為近20年來最成功的消費品公司。（1）
2 什么是耐克（NIKE）模式
2.1 輕資產運營模式的概念
“輕資產運營模式” ????10耐克公司創(chuàng)始人傳奇人物菲爾·奈特最大的貢獻在于其在80年代推行的“輕資產運營模式”，如今已成為全球體育用品行業(yè)的主流模式，成為了后來許多體育用品企業(yè)競相追求和效仿的對象。
“輕資產運營模式”，也是所謂的“虛擬經營模式”，就指將產品的制造和零售分銷業(yè)務外包，而集中資本力量與產品及其概念設計和市場營銷等業(yè)務，采用明星代言和創(chuàng)意廣告的，降低公司的資本注入，特別是生產線上大量固定資產的投入，從而獲得高資本回報率的模式。（2）
2.2 輕資產模式的理論基礎
“輕資產模式”的理論基礎是邁克·波特提出的企業(yè)“價值鏈”的理論，該理論認為企業(yè)在眾多商業(yè)活動中所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動。這些價值活動，就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。因此，要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關鍵在于保持企業(yè)價值鏈上關鍵環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。（3）耐克十分清晰地判斷出自己的戰(zhàn)略價值在于產品及概念的設計和營銷，所以它有效地運用和管理內部和外部資源渠道，根據與其疏密關系不同，把生產伙伴分類，根據其生產伙伴各自的特點進行管理，利用他們各自的優(yōu)勢為公司創(chuàng)造價值。同時，耐克建立了自己的銷售網點和銷售團隊，使之成為自己的核心營銷渠道。通過指定經銷商、專營店面，指定代理商、次級經銷商，特約銷售人員和銷售點的，將分銷業(yè)務層層外包。這樣的營銷渠道具有較高的穩(wěn)定性和較強的靈活性，既能適應市場需求的快速變動，又能保證企業(yè)文化和品牌理念的準確傳遞。(4)
2.3 耐克輕資產模式的推廣
耐克推行“輕資產模式”的80年代，正值全球制造業(yè)向發(fā)展家特別是向東南亞國家轉移的高峰，而各類體育產品也以低姿態(tài)從專業(yè)運動員走向大眾。耐克通過“輕資產模式” 的運營，抓住了市場的節(jié)奏，改變了美國運動鞋市場乃至體育用品市場的傳統商業(yè)模式。從產業(yè)鏈的角度來看，耐克革命性地整合了產業(yè)鏈的兩端，其核心包括產品的研發(fā)和創(chuàng)新與市場營銷策略兩部分。
下文將分別從產品的研發(fā)和創(chuàng)新與市場營銷策略這兩個方面進行分析，探究我國體育用品企業(yè)能夠借鑒的耐克模式。
3 產品的研發(fā)與創(chuàng)新
3.1 培養(yǎng)一支優(yōu)質高效的研發(fā)團隊
耐克公司自成立的頭個10年后，便擁有100多名研究人員，從事專門的技術研發(fā)和產品開發(fā)。對于我國的體育用品企業(yè)而言，首先應培養(yǎng)一支具有深厚學術背景的研究團隊，研究范圍包括生物力學、工程技術、工業(yè)設計、物理、化學、運動生理學等學科。
同時，在擁有一支優(yōu)質高效研發(fā)團隊的基礎上，應相應地設立顧客委員會和研究委員會，聘請現役和退役運動員、教練員、設備經營人員甚至包括外科醫(yī)生，共同參與審核各種設計方案，以求從各個領域獲得關于產品的修改建議。
3.2 開發(fā)核心產品技術
耐克運動鞋的開發(fā)充分體現了耐克在產品研發(fā)與創(chuàng)新端的高度投入。自1979年第一雙耐克氣墊跑鞋問世以來，擁有緩震、輕質等特點的氣墊運動鞋收到了人們的大力追捧，創(chuàng)造了運動鞋的革命，耐克已借機擴大自己的品牌，并屢屢將最新科技運用于運動鞋之上，成為運動鞋市場的霸主。
對于我國的體育用品制造企業(yè)而言，以運動鞋制造領域為例，可以首先通過購買目前最先進的技術專利，如自由科技中底、橋穩(wěn)定裝置、跟穩(wěn)定器、進貼合技術、激光蝕刻技術等多種最新技術，打造屬于自己的具有高科技含量的鞋品。在運用已成熟科技開辟一定市場的基礎上，開發(fā)自己產品的核心技術。（5）
3.3 重視產品技術的研發(fā)與創(chuàng)新，專注產業(yè)鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)
耐克動輒上千萬的產品研究與創(chuàng)新經費，是嚴格執(zhí)行其“輕資產模式”的結果。我國體育用品企業(yè)的品牌運營，應集中資本力量于核心技術研發(fā)體系，這樣做是從本質上把握了耐克先進的運營模式，拋棄產業(yè)鏈中附加值較低的制造和銷售環(huán)節(jié)，做自己擅長的事，而把自己不擅長或利潤低的部分交給別人去做，從而才不能不斷擴大企業(yè)自身的優(yōu)勢。
4 市場營銷策略
作為第一批入選美國營銷協會（American Marketing Association）名牌殿堂（Hall of Fame）的成員，耐克具備了名牌殿堂所謂的必須“持續(xù)成功、創(chuàng)造力高和開拓性強，對大眾的生活形態(tài)造成重大的影響，同時可以成為全美企業(yè)學習的對象”的觀點，開創(chuàng)了一種不可輕易被復制的耐克營銷模式。
4.1 具有鮮明個性，能夠傳播企業(yè)理念的定位策略
90年代初，耐克內部決策層層面臨耐克產品在全國化過程中的定位問題，是為全球體育用品市場提供統一形象的產品和服務，還是根據各國不同情況，制訂不同的戰(zhàn)略設計不同的產品????這個問題一直困擾著耐克的決策層。根據西奧多·萊維特（Theodore Levitt）的“同質化”消費理論，在一個具有高度消費者認知的市場，商品標準化將是這個市場的發(fā)展形態(tài)。
對于我國的體育用品產業(yè)而言，目前的體育用品行業(yè)競爭日益激烈，并且逐漸成熟達到飽和，產品種類基本定型，是一個高度“同質化”的市場。因此，要想取得成功，特別是要在全球市場取得成功，就一定要明確地執(zhí)行一套價值觀，并將它傳播到世界各地。同時，為了推動全球化進程，我國體育用品企業(yè)可逐漸放棄總部管理的經營，而采取本土化、市場為導向的決策模式，采取以“全球消費者”的需求為向導的定位模式。
4.2 在“輕資產模式”的指導下全球借力
耐克的市場營銷策略成功之處還在于其“輕資產運營模式“指導下的全球經營模式。“輕資產運營模式”決定耐克會專注于價值鏈的關節(jié)環(huán)節(jié)，也是自己最擅長的環(huán)節(jié)-----產品與概念的設計和營銷，而不打算依靠生產獲得更多利潤。
通過集中人力財力推出全新的運動概念和先進的產品技術，將生產基地由東南沿海轉移到勞動力更為廉價的中部和西部內陸地區(qū)，建立獨立的代工工廠，我國體育用品企業(yè)能夠在一定程度上規(guī)避制造風險，并且能更為專注地進行產品研發(fā)，從而大大縮短產品周期。同時可以采取授權零售的地整合海外資源，為公司創(chuàng)造了利潤，充分發(fā)揮全球經營模式對資源的合理調配能力。（6）
4.3 建立并恪守企業(yè)的核心價值觀
耐克市場營銷策略中最重要的環(huán)節(jié)在于其企業(yè)文化和品牌理念的塑造及傳遞。耐克公司的前身藍帶體育用品公司的雛形，是其創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）在斯坦福商學院上學時寫的一篇論文，他當時頭腦中的目標是：打敗以阿迪達斯為首的“鐵三角”，讓越來越多的運動員穿上高質量低價格的運動鞋。（7）因此他便有了建立一個偉大而長盛不衰的企業(yè)的理念，渴望這個企業(yè)是一個比他個人生命更偉大、更持久的公司????雖然他當時只是一名研究生。這個組織最初根植于一套核心的價值觀????為運動員提供高質低價的產品，為利益之外的追求而生存，并能以內生的力量不斷地自我更新，因而長盛不衰。
我國任何一個遠矚并且希望經久不衰的體育用品企業(yè)，首先必須對體育及體育用品有著不竭的激情，并且每一位從業(yè)人員需要具備奮斗不止的精神，把為體育事業(yè)服務的商業(yè)倫理貫穿于實際工作于企業(yè)運營的始終，恪守企業(yè)核心價值觀和目標。同時不斷更新自己的文化和運營，具體的目標和策略。在具體的經營過程中，我國的體育用品企業(yè)則需要通過迎合世界各地的文化標準和市場狀況的操作和策略，不斷重復向消費者強調自己的核心價值及企業(yè)文化。（8）
以耐克為例，我們可以看到企業(yè)核心價值觀的重要性。首先，“耐克”的英文名NIKE，是希臘女神名，代表勝利，有著鮮明的美國文化烙印，代表美國人自信、張揚的個性，同時也代表了追求勝利奮斗不止的體育競技精神。耐克的logo對勾（Swoosh，意為“嗖的一聲”），標記在全部耐克產品上面，具有極高的產品辨識度，具有運動的節(jié)奏感，充滿活力，代表耐克所宣揚的個性化、創(chuàng)造力的價值觀，成為消費者十分容易肯定并且樂于接受的文化體驗。
增加品牌的內涵，實際是提高了其產品的附加值，使其高價格成為消費者心理特有的品牌文化價值的認同。我國體育用品企業(yè)的目標，應該是在為消費者提供高質量產品的同時，提供高質量的文化體驗，甚至可以通過高定價來降低人們的決策成本。我國的體育用品企業(yè)，應該當仁不讓地成為我國流行文化的象征，成為消費者特別是年輕消費者關于文化身份認同的歸宿。（9）
4.4 杜絕生硬說教的廣告手段，通過體育明星傳遞企業(yè)文化
通過向消費者傳遞自己的企業(yè)文化，耐克使自己的核心價值觀成為一種被物化了的體育精神和人類征服自然和超越自我的象征。當然這個過程并不是生硬的說教過程，不過令人震驚的是耐克采取的手段竟是市場營銷的常規(guī)廣告手段????體育明星的名人效應，但是耐克的明星廣告卻是充滿優(yōu)質創(chuàng)意的，賦予了明星及明星代言的產品一種能夠滿足實際和潛在客戶視覺美感和情感附加值，結合廣告學最基礎的原理規(guī)矩，二者兼容并包，共同鑄就了耐克卓越恒久的品牌。
籃球用品市場中的青少年市場，是我國體育用品企業(yè)應重點關注的市場，因為青少年崇敬英雄人物，追星意識極強，渴望受人關注，想象力豐富并且充滿夢想，并且籃球運動在我國越來越受歡迎，普及程度越來越高。以耐克為例，1984年，耐克與后來的籃壇神話當時的毛頭小子邁克爾·喬丹簽訂了一份5年高達百萬美金的合同，同時將喬丹作為市場戰(zhàn)略和運動產品生產的核心。后來事實證明，耐克這個抉擇是歷史性的，喬丹不僅代表了非裔美國運動員卓越的運動能力，為耐克贏得了非裔美國人市場，同時喬丹身上凝聚的追求變革的個性以及令人振奮的體育精神，完美地詮釋了耐克的企業(yè)文化，使耐克從跑鞋市場成功進軍籃球裝備市場，成為高端籃球裝備市場的龍頭老大。（10）
擁有眾多一線運動明星作代言，并不是我國體育用品企業(yè)應采取的營銷策略，而應該是采取金字塔狀的明星推廣戰(zhàn)略，從頂級明星到國家隊再到各級聯賽中的隊伍，直至青少年運動隊，充分發(fā)揮運動明星的輻射作用。正確運用明星效應的秘訣不在于僅僅制造出優(yōu)質的運動裝備，而是通過不斷推陳出新的概念創(chuàng)新，讓這些明星走在時尚的前沿，為人們提供追隨效仿的對象。
5 合理效仿“耐克模式”，超越“耐克化”生存
目前，全球范圍內的體育用品越來越趨同于耐克模式。耐克模式帶給我國體育用品企業(yè)的啟示是：通過輕資產模式運用，集中力量進行產品的研發(fā)和市場營銷手段的創(chuàng)新，體育用品企業(yè)能夠實現資源最優(yōu)配置從而實現利潤最大化。然而，在合理效仿耐克模式的同時，我國體育用品企業(yè)要增強自主獨立性，特別是在外部經濟環(huán)境部穩(wěn)定，而內部市場是全世界最具消費潛能時，要立足內部市場，消化外部風險，超越耐克模式，創(chuàng)造自己的品牌運營模式，才能在未來與來自全世界的跨國公司的競爭中奪得頭籌。以上是學生對體育用品品牌運營的一點淺見，不足之處，衷心地希望各位專家、學者指正。
參考文獻
耐克和阿迪達斯哪個好啊
一、分析框架及市場基本狀況 邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業(yè)現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力。??對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)?！ ∈紫?，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業(yè)由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發(fā)以及銷售網絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。?? 其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業(yè)的投入都是同質的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家?！ 〉谌?，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。??因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來?！ 〉谒?，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品?！ 〉谖?，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。??耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定?！ ⊥ㄟ^分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。??因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略?！ 《?、耐克和阿迪達斯的市場地位 （一）耐克的領導地位 耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創(chuàng)，當時命名為“體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。??它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業(yè)內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創(chuàng)造了“只管去做（JustDoIt）”這一口號?！ ∧涂藢⑺倪\動鞋定位為具有創(chuàng)新設計與技術、高價位的高品質產品。??耐克憑借豐富的產品類型以及杰出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變?yōu)橐患沂袌鰧虻墓?。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。??耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產?！ 榱伺迥涂巳绾卧谄滟Y源和實力的基礎上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈?！ ?、在生產環(huán)節(jié)上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。??外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險?！ ?、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間 運到。??這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。??電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系?！ ?、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業(yè)運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。??例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“NikePlay”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。??我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 ?。ǘ┌⒌线_斯扮演的挑戰(zhàn)者角色 “為每位運動員提供最好的鞋?！痹谶@個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。??公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業(yè)內穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平動已經成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。??由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代?！ ?997年與salmon聯合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40。??6%的市場份額，它僅有11。8%，2003年依然保持此位置?！ 陌⒌线_斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布于大陸、越南、以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。??他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發(fā)上?！ ∈袌鰻I銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。??這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創(chuàng)和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活的顧客中，創(chuàng)造了更強大的市場滲透。??阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，并贊助體育聯賽?？票?。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一?！ 〕耸袌鰻I銷，研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略。??他們建 立了一個新的技術創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位?！ ∪⒏髯缘氖袌霾呗浴 。ㄒ唬┌⒌线_斯，如何挑戰(zhàn)領導者？阿迪達斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。??即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執(zhí)行和協調方面盡量區(qū)別于對方。當耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔（segmentations）。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。?? 1、產品實施本土化 作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。??然后你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優(yōu)勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用?！ ?、鞏固質量優(yōu)勢，完善產品系列 一個企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。??從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態(tài)效率”（dynamicefficiency）的新戰(zhàn)略。??盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化“網絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套?！ ?、發(fā)揮專利優(yōu)勢 耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。??阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化?！ ?、借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略 耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。??阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優(yōu)的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。??要想打贏這場關鍵戰(zhàn)役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業(yè)的電子商務企業(yè)來運作其在線銷售?！ 。ǘ┠涂?，如何維護統治地位？ 1、保持在本土市場的競爭力 阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向于本國產品而不是進口貨。??耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費者忠? ??、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發(fā)新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。?? 2、隔離機制 即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業(yè)專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至于產品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規(guī)定。??但是他們也必須意識到：“保護知識產權并不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規(guī)模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優(yōu)勢。??還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacitknowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業(yè)歷史積淀下來的，而且根植于復雜的社會變遷過程之中?！ ?、路線與時俱進 和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。??而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業(yè)第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。??因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時俱進。??總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰?！ 【幷唿c評： 時下的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發(fā)展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。??在這樣的市場環(huán)境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰(zhàn)略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅游鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業(yè)績，但無益于品牌的長期發(fā)展，也無益于保持短期內占領的市場份額。??國產旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發(fā)展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略目標。。
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2021年李寧全國公司辦事人員有3000多，跟李寧相關的，比如客戶、工廠有10多萬人。
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為什么有的運營商要將寬帶業(yè)務外包
普通的市場行為，為了擴大市場，運營商自己的銷售跟不上，就通過代理銷售擴大市場占有率，這種銷售模式都絕大數企業(yè)采用的。
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