海爾網(wǎng)站使用了哪幾種網(wǎng)絡(luò)營銷方式？

看了下，覺得有：

關(guān)詞搜索；

網(wǎng)絡(luò)廣告（幾乎所有的網(wǎng)絡(luò)營銷活動都與品牌形象有關(guān)，在所有與品牌推廣有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)營銷手段中，網(wǎng)絡(luò)廣告的作用最為直接）；

信息發(fā)布（信息發(fā)布既是網(wǎng)絡(luò)營銷的基本職能，又是一種實用的操作手段，通過互聯(lián)網(wǎng)，不僅可以瀏覽到大量商業(yè)信息，同時還可以自己發(fā)布信息。最重要的是將有價值的信息及時發(fā)布在自己的網(wǎng)站上，以充分發(fā)揮網(wǎng)站的功能，比如新產(chǎn)品信息、優(yōu)惠促銷信息等），這個其實很容易看出來的，網(wǎng)頁上面都有；

個性化營銷，這個不用我多贅述，相信你能夠理解的；

會員制營銷，海爾網(wǎng)站主頁上設(shè)有會員專區(qū)的。

當然，答案也許并不唯一，不過，希望這些能對你有所幫助

海爾公司網(wǎng)絡(luò)營銷模式與傳統(tǒng)營銷模式的區(qū)別在哪里？

青島海爾股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司

現(xiàn)今,海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌

旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1075億元

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略

海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)五年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首

海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首

2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導力”排行榜榜首

海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升

從海爾形勢、位置、任務(wù)方面分析：面對新的全球化競爭條件，海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業(yè)務(wù)之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電制造商三大巨頭之一

海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段

國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌

海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力

與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤

從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段在海爾，網(wǎng)絡(luò)家電已經(jīng)成為了今年乃至今后相當一段時間的首要任務(wù)

從首席執(zhí)行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網(wǎng)絡(luò)家電已經(jīng)占據(jù)了他們的主要目光；集團各個事業(yè)部也因為考核指標的調(diào)整，提高了網(wǎng)絡(luò)家電優(yōu)先級，傾入大量人力物力；在海爾內(nèi)部刊物《海爾人》報上連續(xù)一個月每期刊載“u-home”，網(wǎng)絡(luò)家電在海爾炙手可熱

海爾的目標、旗幟、口號：海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經(jīng)濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統(tǒng)富蘭克林?6?1羅斯福的一句話：“我們唯一害怕的就是我們自己”

誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰(zhàn)勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：“只要找到路，就不怕路遠”

海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏

它的使命是建立世界先進水平的技術(shù)研發(fā)機構(gòu)以及先進的資源整合中心，整合利用全球優(yōu)勢資源，為海爾集團在全球的發(fā)展服務(wù)，支持集團的全球化品牌戰(zhàn)略是海爾中央研究院的目標

海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術(shù)支持

”海爾文化的核心是創(chuàng)新

它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展

員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色

當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光

這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求

海爾是海,真誠到永遠

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀

海爾的方針、形象以及主題：面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續(xù)了海爾20年發(fā)展形成的品牌文化，同時，新的設(shè)計更加強調(diào)了時代感

英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，“a”減少了一個彎，表示海爾人認準目標不回頭；“r”減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖

英文海爾新標志的設(shè)計核心是速度

因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快

英文標志的風格是簡約、活力、向上

英文新標志整體結(jié)構(gòu)簡約，顯示海爾組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應(yīng)速度

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

走出去：進到國外的主流國家，主流市場；走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品；走上去：真正成為當?shù)氐囊粋€主流品牌

海爾的風格、實力和方案：張瑞敏首席執(zhí)行官把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你

行動的本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程

海爾的本土化表現(xiàn)在廣告上都應(yīng)本土化，如海爾在美國的廣告語是Whattheworldcomeshometo，在歐洲則用Haierandhigher

海爾品牌價值連續(xù)五年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首

海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首

2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導力”排行榜榜首

海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫

海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式

海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段

這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽度”

第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果

“三部曲”是實踐的發(fā)展，與此同時，海爾人對國際化經(jīng)營的認識也在不斷深化

最后:它有著大型網(wǎng)站的復雜功能

在信息發(fā)布的這個最基本的功能上，海爾在網(wǎng)站發(fā)布了它的大多數(shù)信息，如：企業(yè)動態(tài)、招聘信息、產(chǎn)品介紹等

產(chǎn)品管理，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品資料的增加、修改、刪除

會員管理，某些服務(wù)需要用戶注冊后才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性

訂單管理，具有在線銷售功能

郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產(chǎn)品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業(yè)網(wǎng)站在營銷方面的理念，他并不強求用戶一定要訂閱他的產(chǎn)品資料，俗話說的好：“強扭的瓜不甜”

在線幫助，海爾有在線報修，即時信息

站內(nèi)檢索，在網(wǎng)站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性

廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間

在線調(diào)查，在海爾網(wǎng)站上也沒有缺少

同時，海爾還在服務(wù)奧運會場的“綠色奧運、科技奧運、人文奧運”的服務(wù)理念延伸至家用產(chǎn)品領(lǐng)域，讓用戶切身體會到作為“奧運主人”所享受到的奧運級待遇和享受，并迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關(guān)聯(lián)

海爾企業(yè)是如何開展網(wǎng)絡(luò)營銷的

給你篇聯(lián)想公司的渠道文章參考一下！案例：聯(lián)想電腦的渠道建設(shè)1998年渠道一詞的走熱，使渠道從幕后走到前臺，渠道的神秘面紗被揭開，多少反映了中國IT市場的一種走勢。中國計算機市場經(jīng)過幾的的拓展，計算機已開始逐步普及，市場和用戶的需求正發(fā)生著巨大的變化，從單純的追趕潮流購買到如何應(yīng)用的問題，象聯(lián)想也提出了應(yīng)用電腦和功能電腦的概念，正是基于市場和用戶需求的變化，渠道也是如此。國內(nèi)廠商和進口廠商在經(jīng)過前些年激烈的市場搏殺之后，市場格局已相對固定，除了產(chǎn)品策略和市場策略之外，廠商對渠道策略也進行了調(diào)整，這種調(diào)整也是基于市場的變化而進行。進口廠商也已開始更多地關(guān)注面向最終用戶的渠道，同時也開始轉(zhuǎn)向邊緣城市和邊緣市場。在渠道的管理、組織上，很多廠商都成立了相應(yīng)的渠道管理部門，國內(nèi)廠商象方正都開始進行渠道建設(shè)，把分公司從銷售部門轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿块T，盡量壓縮短渠道。另外還有來自DELL的直銷沖擊，都促使廠家開始對渠道進行調(diào)整。國內(nèi)經(jīng)銷商群體經(jīng)過幾年的演變，也經(jīng)歷著由少到多、從多層次向高層次的轉(zhuǎn)變，市場上產(chǎn)品的豐富使得經(jīng)銷商群體也越來越趨于細化。開始走上專業(yè)化發(fā)展的道路。用戶需求的變化、廠商的調(diào)整和經(jīng)銷商的成熟導致...給你篇聯(lián)想公司的渠道文章參考一下！案例：聯(lián)想電腦的渠道建設(shè)1998年渠道一詞的走熱，使渠道從幕后走到前臺，渠道的神秘面紗被揭開，多少反映了中國IT市場的一種走勢。中國計算機市場經(jīng)過幾的的拓展，計算機已開始逐步普及，市場和用戶的需求正發(fā)生著巨大的變化，從單純的追趕潮流購買到如何應(yīng)用的問題，象聯(lián)想也提出了應(yīng)用電腦和功能電腦的概念，正是基于市場和用戶需求的變化，渠道也是如此。國內(nèi)廠商和進口廠商在經(jīng)過前些年激烈的市場搏殺之后，市場格局已相對固定，除了產(chǎn)品策略和市場策略之外，廠商對渠道策略也進行了調(diào)整，這種調(diào)整也是基于市場的變化而進行。進口廠商也已開始更多地關(guān)注面向最終用戶的渠道，同時也開始轉(zhuǎn)向邊緣城市和邊緣市場。在渠道的管理、組織上，很多廠商都成立了相應(yīng)的渠道管理部門，國內(nèi)廠商象方正都開始進行渠道建設(shè)，把分公司從銷售部門轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿块T，盡量壓縮短渠道。另外還有來自DELL的直銷沖擊，都促使廠家開始對渠道進行調(diào)整。國內(nèi)經(jīng)銷商群體經(jīng)過幾年的演變，也經(jīng)歷著由少到多、從多層次向高層次的轉(zhuǎn)變，市場上產(chǎn)品的豐富使得經(jīng)銷商群體也越來越趨于細化。開始走上專業(yè)化發(fā)展的道路。用戶需求的變化、廠商的調(diào)整和經(jīng)銷商的成熟導致了1998年廠家的渠道變化較大，加上媒體的引火燒油。1998年專門關(guān)注渠道的媒體增加了好幾家，使得1998年成為名副其實的渠道年。許多廠家紛紛透過媒體介紹自己的渠道政策。推廣自己的渠道觀念。隨著許多IT企業(yè)越做越大，許多廠商開始關(guān)注象渠道、管理、技術(shù)研發(fā)等一些深層次的問題。渠道的市場覆蓋率、渠道結(jié)構(gòu)的扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成為眾多廠商關(guān)注的問題。傳統(tǒng)的渠道主要是指代理分銷制，對于中國的大多數(shù)廠商來說，代理分銷制度依舊是主流，除了直銷的環(huán)境不夠成熟之外，另一個重要原因是，對一個廠家來說，如果您在市場上獲得較好的地位和較大的市場份額。它的渠道必需很豐滿，很有實力，必須先在渠道上依靠，否則，產(chǎn)品很難占據(jù)市場。聯(lián)想作為國內(nèi)電腦市場的佼佼者，之所以能獲得15.2％的市場份額，與聯(lián)想的渠道實力是分不開的。傳統(tǒng)渠道的理念中廠家和代理商、分銷商之間的關(guān)系常常不外乎兩種：買賣關(guān)系和合作伙伴關(guān)系。第一種關(guān)系比較簡單，只是單純的交易行為，雙方責、權(quán)、利的約束性不強，第二種合作伙伴關(guān)系更進一步，但許多情況下，都是不穩(wěn)固的聯(lián)盟關(guān)系，而且雙方的關(guān)系是松散型的，缺乏一致的目標和利益，常常最后淪為“無疾而終”。為了進一步完善渠道政策和渠道的層次提升，聯(lián)想提出了渠道的大聯(lián)想計劃，把廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系提升為一體化的聯(lián)盟關(guān)系。其中廠家作為原始產(chǎn)品的生產(chǎn)者和供應(yīng)者，它通過渠道來出貨，代理商則是廠家的銷售隊伍，作為廠家的一部分，跟廠家的生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、制造部門一樣，這種渠道相當于廠家的銷售部門。以這種眼光來看待代理，聯(lián)想在選擇代理時會更加嚴格和慎重，代理商則會更有安全感和歸屬感。在“大聯(lián)想”的內(nèi)涵方面，聯(lián)想歸納為四個“納入”，把代理商納入聯(lián)想的銷售、服務(wù)、培訓和分配體系，對于代理商進行統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一考慮。首先，在銷售方面，聯(lián)想通過渠道規(guī)劃來進行，聯(lián)想會分析在銷售環(huán)節(jié)中尋找怎樣的渠道，用戶會喜歡什么樣的渠道，每種渠道要準備什么樣的條件，什么樣的職責，具備什么樣的權(quán)力和義務(wù)，就像一個單位的崗位責任制一樣，渠道架構(gòu)怎樣、組成成員有哪些、成員的責任權(quán)利，都會統(tǒng)籌安排，這種規(guī)劃會充分發(fā)揮每個代理商的特長，比如是更適宜做商用PC，還是家用PC等等，不同的代理商都有自己的發(fā)展方向。培訓方面，聯(lián)想成立了大聯(lián)想學院對代理進行專業(yè)培訓，培養(yǎng)代理的綜合素質(zhì)，如管理、營銷、產(chǎn)品、技術(shù)等等。分配上聯(lián)想重新設(shè)計了新的分配體系，除了常規(guī)的銷售獎勵之外，聯(lián)想還設(shè)立了包括返點、培訓、形象支持等在內(nèi)的合作伙伴獎、超過三年合作期的風雨同舟獎等等。服務(wù)渠道方面，聯(lián)想結(jié)合用戶在售后服務(wù)方面的要求和變化、產(chǎn)品特點和現(xiàn)有代理商的銷售渠道進行了調(diào)整。為了保證大聯(lián)想機制的健全和這一計劃的不斷推進，聯(lián)想還建立了一系列的監(jiān)督、保障機制，成立了專門的大聯(lián)想顧問委員會，從代理商中推選了近30家代表做顧問，他們分布在全國28個省份，都是當?shù)氐馁?，大?lián)想渠道中的一些重大問題、前瞻性問題和亟待解決的問題都會在顧問委員會中討論，廠家和代理商一起來商量和決定。除此之外，聯(lián)想在每個季度進行代理商的意見調(diào)整，設(shè)立總經(jīng)理接待日等等，這些都已形成制度。目前，聯(lián)想PC在全國200多個城市擁有2000多家經(jīng)銷商。1999年聯(lián)想PC將進一步完善其現(xiàn)在的渠道體系及其保障體系，提高渠道整體的的專業(yè)化水準，使各種渠道進一步細化。聯(lián)想認為，直銷在國內(nèi)的環(huán)境還不成熟，聯(lián)想還是繼續(xù)發(fā)揮已有渠道的優(yōu)勢。同時關(guān)注直銷在中國的發(fā)展。聯(lián)想對直銷問題的認識：渠道和時代階段也有很大的關(guān)系。大家可能都知道，象直銷或者短渠道的風潮在IT產(chǎn)業(yè)界非常流行時，認為只有這樣才能降低成本，因為高科技產(chǎn)業(yè)尤其是電腦技術(shù)更新比較快，價格下降得比較快。如果渠道長了，供貨時間長了，成本就高，用戶肯定不能夠接受。 由于你運籌不好，就會給用戶、代理帶來額外的負擔，DELL在美國之所以非常的風行，中國的企業(yè)之所以在過去幾年戰(zhàn)勝國外的電腦企業(yè)，在中國市場上取得領(lǐng)先的地位，跟渠道短、運籌快有很大的關(guān)系。但是這件事情是不是帶有一定的階段性?聯(lián)想覺得是可以做探討的。過去我們可能沒有分析的原因在于PC工業(yè)，各個部件、各個零主件，都變得越來越標準化，用戶自己都知道他要什么東西，用戶自己可以點我要多少內(nèi)存，我要多少顯示器，我要多少硬盤，只要把這些點清楚，馬上就可以給你定做一臺電腦，這種產(chǎn)品適合做直銷，大家才都競爭在價格上面，競爭在運籌上而，沒有在其它的方面去競爭。所以這是一個非常重要的因素。但是，未來的發(fā)展趨勢是不是還是這樣呢?我們認為未必是這樣。尤其在中國更加值得我們來反思。這就是我們最近一直在倡導和宣傳的，電腦要更加面向應(yīng)用，更加面向功能，以前要求客戶對電腦有專門的，豐富的知識，自己知道如何購買電腦，再如何去配軟件，再去實現(xiàn)想要的功能和應(yīng)用。但是，事實上不是所有的用戶都有豐富的電腦知識，不是所有的用戶都有自己選配軟件和實現(xiàn)功能的能力。其實這是對產(chǎn)業(yè)界一個新的課題、新的挑戰(zhàn)。光做標準化的東西是不是就行?是不是應(yīng)該更加面向能夠給用戶直接提供能夠馬上就用的，馬上就能夠?qū)崿F(xiàn)所需功能的最終產(chǎn)品，而不是中間產(chǎn)品。所以這個渠道跟這個時代，其實是有關(guān)系的。因為如果是這樣的產(chǎn)品變成未來的趨勢，那種直銷的方式可能又不適合。即使是代理的方式，大家的競爭，廠商的競爭也不需要只在快速的運籌上面，更主要的競爭是我能不能提供用戶比較適合，比較好用的這些功能和應(yīng)用。如果是這樣，用戶所希望得到的更多的是知識服務(wù)，咨詢購買一個什么樣的電腦比較適合自己，這臺電腦里面有什么樣的功能、什么樣的應(yīng)用等等。所以，正是這樣的一些變化，可能會帶來渠道方面比較大的重新整合。為什么聯(lián)想在現(xiàn)在推銷1＋1專賣店的形式，這個專賣店依然是代理銷售的一種。不是自己來做，而是想發(fā)動代理商一起來做，是加盟方式。但是要制定出統(tǒng)一的形象標準，統(tǒng)一的銷售產(chǎn)品，統(tǒng)一的服務(wù)，統(tǒng)一的價格，統(tǒng)一的布局，統(tǒng)一的管理我們有“六個統(tǒng)一”在這個渠道上面。從更深層次上面來講，就是為了迎接PC產(chǎn)業(yè)從根本上發(fā)生變革的時候?qū)τ谇佬碌囊蟆?/p>

海爾網(wǎng)絡(luò)營銷方面的優(yōu)點和缺點？

優(yōu)點在于強大的售后和形象展示中心缺點在于反應(yīng)速度過慢機構(gòu)過于臃腫 二、海爾與格力的營銷渠道模式 1.海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng) 海爾營銷渠道模式最大的特點就在于海爾幾乎在全國每個省建立了自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司；同時不論在省會城市還是縣級城市海爾公司都建設(shè)有自己的分支機構(gòu)，建立銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。 在海爾模式中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。同時，海爾的銷售政策傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，而且保證零售商可以獲得更高的毛利率。除此之外，海爾模式的批發(fā)商不掌握分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%～5%，在海爾公司設(shè)有分支機構(gòu)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾模式中，制造商承擔了大部分工作職責，而零售商基本依從于制造商。 2.格力模式——廠商股份合作制 格力渠道模式最大的特點就是格力公司在每個省和當?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友，“以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則，確保各級經(jīng)銷商合理利潤”，由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業(yè)負責格力空調(diào)的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當?shù)厮幸患壗?jīng)銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省市竄貨。格力總部給產(chǎn)品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發(fā)給下一級經(jīng)銷商時結(jié)合當?shù)貙嶋H情況“有節(jié)制地上下浮動 。格力模式的根本性的變化在于格力公司與經(jīng)銷商組織建立一個地區(qū)性、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當格力的分公司管理當?shù)厥袌?。各區(qū)域銷售公司董事長由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟。對入股經(jīng)銷商的基本要求是當?shù)亟?jīng)銷商大戶，并且格力占其經(jīng)營業(yè)務(wù)70%以上。格力模式中制造商由于不再建立獨立的銷售公司分支機構(gòu)，很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司。 三、對海爾與格力的營銷渠道模式的思考 我們從上面的海爾與格力市場營銷渠道模式的介紹中可以看出，這兩種營銷渠道模式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇那種渠道模式的時候要結(jié)合自身的實際情況，這樣才能找到一條適合企業(yè)自身的營銷渠道。 如果一個企業(yè)在海爾與格力這兩種營銷模式中選擇的話我們會發(fā)現(xiàn)：由于格力采取的是一種廠商股份合作制的營銷渠道模式，格力模式在早期銷量低的情況下可以大大減低企業(yè)的營銷成本與固定成本，降低了企業(yè)的經(jīng)營風險。海爾營銷渠道模式在早期需要投入大量的資金，組建自己的銷售隊伍，企業(yè)在早期的固定成本較高，這時海爾的銷售成本要高于格力渠道模式的銷售成本。但隨著企業(yè)市場份額的擴大，市場占有率的提高，格力模式銷售成本的增長速度要大于海爾的自建渠道的銷售成本增長速度。在銷售量到達如圖所示S點銷售水平的情況下，海爾的與格力這兩種銷售渠道模式的銷售成本會出現(xiàn)相等的情況，然后隨著銷售量的繼續(xù)增長我們會發(fā)現(xiàn)海爾自建營銷渠道模式的成本要小于格力廠商股份制的銷售成本。如下圖所示： S點是一個企業(yè)選擇海爾模式與格力模式的損益平衡點 海爾選擇以零售為主的營銷渠道模式主要是爾由于自己的資金優(yōu)勢及其在市場上的份額，加上自身的品牌影響力，從長遠的觀點來看無疑是正確的。格力選擇的是廠商股份制的營銷渠道模式。由于格力走的是專業(yè)化的道路，在其市場份額還沒有達到足夠強大的情況下，采取這種廠商股份制的形式也不失為明智的選擇。當然由于企業(yè)是處于復雜多變的環(huán)境下任何一種營銷渠道模式的選擇還要考慮企業(yè)自身的實際情況。 四、海爾與格力的營銷渠道的未來發(fā)展趨勢以及對我們的啟示 1.海爾營銷渠道的未來發(fā)展趨勢 由于海爾強大的資金實力，產(chǎn)品市場份額的擴大以及其品牌知名度的提高，海爾會進一步實現(xiàn)渠道的扁平化，淡化一級市場，在一級市場主要加強與連鎖企業(yè)的合作，大力加強對二、三級市場的開拓。加強自己的專賣店，專營店的布點，加強對終端市場的控制，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利位置。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反饋的大量信息的傳遞與處理，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發(fā)展，海爾也必然會順應(yīng)時代潮流進一步加快扁平化建設(shè)。 2.格力的營銷渠道模式的未來發(fā)展趨勢 在家電業(yè)日趨白熱化的競爭當中，格力的營銷渠道稱為家電業(yè)內(nèi)的“單打冠軍”。當前格力會加大對具有影響力的“區(qū)域性銷售公司”的控制力度，但格力會減少流通環(huán)節(jié)，進一步降低渠道成本。強化對二、三級市場控制。加強自身的專賣店，專營店的建設(shè)，繼續(xù)加強與國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業(yè)合作。畢竟國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業(yè)在一級市場上占據(jù)了較大的市場份額，隨著這些大型連鎖企業(yè)在二、三級市場的擴張，企業(yè)自建渠道的市場份額會越來越小。 但從長遠的觀點看，隨著格力實力的增強，在市場上份額的提高，企業(yè)將來也可能會走上多元化的道路，目前這種渠道模式也會隨市場環(huán)境及企業(yè)自己的實際情況發(fā)生變化。 3.對我們的啟示 從上面的分析可以看出不論是海爾還是格力，不論采取什么營銷渠道模式都將會減少流通環(huán)節(jié)，使渠道盡量扁平化，只不過側(cè)重點所不同。每個企業(yè)都要根據(jù)自己的實際情況與市場環(huán)境，選擇一條適合自身的營銷渠道模式，沒有一成不變的渠道模式。由于海爾與格力是中國知名的家電企業(yè)，這兩個企業(yè)的營銷渠道模式在一定程度上也代表了中國家電企業(yè)未來的營銷渠道的發(fā)展方向。筆者認為未來的中國家電企業(yè)會進一步加強對流通領(lǐng)域滲透，基本上要改變?yōu)閺S商均衡合作的渠道模式，當然也可能會自己組建全國性的家電連鎖渠道，加強對終端市場的控制，使營銷渠道進一步扁平化，強化對二、三級市場的控制力度，整個營銷渠道的重心將進一步下移。 從中國家電企業(yè)的市場環(huán)境與行業(yè)特點來看，未來的中國家電企業(yè)的營銷渠道必然會呈現(xiàn)以下的趨勢：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度將大大增加。

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